„Ich weiß nicht, ob ich das darf“
Eine Kollegin gab mir einmal eine Antwort, über die ich bis heute nachdenke.
Sie war sehr gut ausgebildet, klug und saß an einer Stelle im Unternehmen, von der aus sie echte Verbesserungen hätte anstoßen können. Ich hatte ihre Toyota-Kata-Ausbildung initiiert, das Unternehmen hatte sie bezahlt. Coaching war Teil der Ausbildung und der praktischen Arbeit.
Damit ist keine persönliche Beratung und auch kein ungefragtes Coaching gemeint. Ein Kata-Coach begleitet einen Kollegen dabei, ein konkretes Verbesserungsziel zu verfolgen, das nächste Hindernis zu untersuchen und aus dem nächsten Schritt zu lernen.
Ihre damalige Führungskraft hatte ebenfalls an der Ausbildung teilgenommen. Sie fand Kata gut, nutzte die Methode selbst und hatte meiner Kollegin ein klares Mandat für die Anwendung gegeben. Kurz danach wechselte sie auf eine andere Stelle. Meine Kollegin wusste nicht, wie ihr neuer Chef darüber dachte, dass sie die Rolle als Kata-Coach übernahm.
Etwa ein halbes Jahr später fragte ich sie, ob sie ihre Kollegen mit der Kata weiterhin bei konkreter Verbesserungsarbeit begleitete.
Sie fand die Ausbildung großartig. Privat nutzte sie die Kata-Fragen sogar im Gespräch mit ihren Freundinnen. Im Unternehmen setzte sie sie jedoch nicht ein, um Kollegen bei Verbesserungen zu begleiten.
Warum nicht?
„Ich weiß nicht, ob ich das darf.“
Ich war sprachlos.
Sie hatte nicht gefragt und eine Absage erhalten. Sie erwartete eine Absage und hatte deshalb gar nicht erst gefragt.
Später sprach ich mit ihrem neuen Chef. Ich wollte wissen, ob aus seiner Sicht etwas dagegen sprach, dass die Kollegin andere im Unternehmen mit der Kata bei Verbesserungen begleitete. Die Antwort war eindeutig: Nein. Trotzdem übernimmt sie diese Rolle bis heute nicht.
Die Kata traf auf die Organisation
Ihre Antwort beschäftigte mich noch aus einem anderen Grund. Eine Frage aus der Coaching Kata lautet sinngemäß:
Wann können wir uns ansehen, was Sie aus diesem Schritt gelernt haben?
Die genaue Formulierung kann variieren. Die Logik bleibt gleich: Weil wir noch nicht wissen, was passieren wird, machen wir einen Schritt und vergleichen das Ergebnis mit unserer Erwartung.
Meine Kollegin traute sich nicht, den Schritt zu gehen, mit dem sie hätte herausfinden können, ob sie im Unternehmen als Kata-Coach tätig werden durfte.
Sie hatte eine Routine gelernt, mit der man sich experimentierend durch Unsicherheit bewegt. Dann kehrte sie in eine Organisation zurück, in der die Unsicherheit über ihre Befugnis bereits das erste Experiment stoppte.
Natürlich hätte sie fragen können. Das war auch mein erster Gedanke. Doch damit hätte ich es mir zu einfach gemacht. Schließlich hatte ich die Ausbildung initiiert. Wir hatten aber nicht dafür gesorgt, dass ihr Mandat den Führungswechsel überstand.
Die Ausbildung funktionierte gut genug, dass sie die Praxis außerhalb der Arbeit anwendete. Im Unternehmen war etwas anderes stärker.
Auch die erwartete Antwort gehört zum System
Wir achten meist auf Entscheidungen, die wir beobachten können: Ein Vorschlag wird angenommen oder abgelehnt, eine Erlaubnis wird erteilt oder verweigert. Diese Entscheidungen hinterlassen Spuren in einem Postfach oder einem Freigabeprozess.
Eine erwartete Ablehnung hinterlässt keine solche Spur.
Menschen entwickeln eine Vorstellung davon, was passieren wird, bevor sie ein Thema ansprechen. Sie erleben, wie Führungskräfte reagieren, wenn jemand eine Abteilungsgrenze überschreitet. Sie sehen, was mit einer Initiative geschieht, die Zeit benötigt und nicht sofort ein Ergebnis liefert. Ein Führungswechsel kann selbst eine zuvor legitime Rolle wieder unsicher machen.
Nichts davon muss in einer Richtlinie stehen. Trotzdem beeinflusst es das Handeln.
Die tatsächliche Antwort ihres neuen Chefs stützte die Erwartung meiner Kollegin nicht. Das spielte für ihr Handeln keine Rolle. Niemand hatte ihr diese Antwort zugänglich gemacht. Sie reagierte auf die Antwort, mit der sie rechnete. Die wirkliche Antwort wurde in der Arbeit nie erprobt.
Hier beginnt die Permission Queue – die Warteschlange vor einer erwarteten Erlaubnis. Nicht mit einem Antrag, der auf Freigabe wartet, sondern mit einer Idee, die den möglichen Entscheider nie erreicht.
Wir bezahlten für eine Fähigkeit und nutzten sie nicht
Der Zweck der Ausbildung bestand aus meiner Sicht nicht darin, die Gespräche meiner Kollegin mit ihren Freundinnen zu verbessern. Sie sollte die Praxis im Unternehmen einsetzen.
Doch wer einen Menschen zu einer Weiterbildung schickt, verändert damit noch nicht das System, in das er zurückkehrt.
Eine Ausbildung kann Kompetenz aufbauen und eine Führungskraft kann ein Mandat erteilen. Beides garantiert noch nicht, dass dieses Mandat bei veränderten Zuständigkeiten nutzbar bleibt. Die Organisation muss die Rolle und ihre Rückendeckung dauerhaft erkennbar machen.
Diese Lücke verschwindet leicht hinter einer positiven Seminarbewertung. Wenn Teilnehmende die Ausbildung gut fanden, die Methode verstanden haben und den Trainer weiterempfehlen würden, sieht die Maßnahme auf dem Papier erfolgreich aus – auch wenn sich in der täglichen Arbeit nichts verändert hat.
Was wurde danach tatsächlich anders gemacht?
Der Verlust war größer als die Kosten des Seminars. Eine Kollegin hätte andere dabei unterstützen können, reale Hindernisse zu bearbeiten. Stattdessen blieb diese Fähigkeit vor dem Werkstor zurück.
Das ist Capacity Tax in einer sehr praktischen Form. Die Organisation investiert in Urteilsvermögen und erhält anschließend weniger davon, als sie bezahlt hat.
Das war ein Governance-Problem
Kollegen bei ihrer Verbesserungsarbeit zu begleiten klingt zunächst harmlos. Innerhalb einer Organisation entstehen daraus dennoch berechtigte Fragen.
Gehörte Kata-Coaching nun zu ihrer Aufgabe? Durfte sie Kollegen außerhalb ihrer eigenen Berichtslinie bei Verbesserungen begleiten? Würden deren Führungskräfte das begrüßen oder als Einmischung empfinden? Welche Arbeit sollte zurückstehen, wenn diese Begleitung Zeit benötigte?
Ich weiß nicht, welche dieser Fragen sie konkret beschäftigten. Ich weiß aber, dass wir genügend davon offengelassen hatten, um sie zu stoppen.
Das „Ich habe nichts dagegen“ ihres neuen Chefs schloss diese Lücke nicht. Es beschrieb seine Haltung, als ich ihn danach fragte, machte das bestehende Mandat für meine Kollegin aber nicht wieder nutzbar. Ihre frühere Führungskraft hatte die Ausbildung miterlebt und die Anwendung ausdrücklich unterstützt. Der neue Chef übernahm das Team, aber nicht automatisch das Gespräch über ihre Rolle. Ein zuvor klares Mandat wurde unsicher, ohne jemals zurückgenommen worden zu sein.
Ein Appell zu mehr Mut hätte daran wenig geändert. Die pauschale Aussage, alle seien „empowert“, ebenso wenig. Meine Kollegin brauchte Klarheit über ihren Handlungsraum und die Gewissheit, dass verantwortliches Handeln darin unterstützt würde.
Deshalb ist die Begebenheit für mich ein Governance-Problem. Ein Mandat, dessen Gültigkeit nach jedem Führungswechsel neu erraten werden muss, schafft keinen belastbaren Entscheidungsspielraum. Menschen müssen wissen, wo sie handeln können und ob die Rückendeckung einen Wechsel der Führungskraft übersteht.
Ohne diese Sicherheit bleibt die engste Auslegung der eigenen Rolle häufig die vernünftigste.
Initiative zeigt sich erst bei Reibung
Die meisten Unternehmen wünschen sich Eigeninitiative. Interessant wird diese Aussage erst, wenn eine Initiative Reibung erzeugt.
Jemand verwendet Arbeitszeit für ein Experiment mit ungewissem Ausgang. Oder ein Kollege aus einer anderen Funktion fragt, warum sich diese Person überhaupt einmischt. Nun muss die Organisation zeigen, was ihre Einladung zur Eigeninitiative wert war.
Führungskräfte müssen nicht jede Idee genehmigen. Ein begründetes Nein kann mehr Klarheit schaffen als eine vage Ermutigung. Entscheidend ist, ob jemand einen Vorschlag machen kann, ohne zuerst die versteckten persönlichen Kosten zu kalkulieren.
Die Forschung zu Employee Voice beschreibt diesen Mechanismus. Menschen tragen Annahmen darüber mit sich, wann es unangemessen oder riskant ist, etwas anzusprechen. Solche Annahmen können fortbestehen, obwohl Führungskräfte aufrichtig glauben, für Vorschläge offen zu sein. Beim Handeln ist es nicht anders. Wenn ein schwieriges Experiment jemanden voraussichtlich allein zurücklässt, kann der Verzicht darauf eine völlig rationale Reaktion sein.
Was ich heute anders machen würde
Heute würde ich den Prozess nicht mit dem Ende der Ausbildung beenden.
Noch bevor ein Teilnehmer in den normalen Arbeitsalltag zurückkehrt, würde ich vereinbaren, wo die neue Fähigkeit erstmals eingesetzt wird. Wir würden einen realen Fall auswählen und klären, wer unterstützt, wenn die Arbeit eine organisatorische Grenze berührt. Danach legen wir einen Termin fest, an dem wir uns das Ergebnis ansehen.
Diese Vereinbarung dürfte nicht nur eine informelle Absprache mit einer einzelnen Führungskraft bleiben. Bei einem Führungswechsel müsste das Mandat bewusst übergeben und erneut besprochen werden. Sonst setzt die Organisation die Erlaubnis stillschweigend wieder auf null.
So würde die Kata nach dem Seminar weitergehen. Der erste Schritt müsste nicht den gesamten Ansatz beweisen. Er würde uns Informationen aus der Realität liefern.
Nach einigen Wochen würde ich außerdem nicht nur fragen, ob die Ausbildung gut war. Ich würde wissen wollen, an welcher Stelle die Person gezögert hat, das Gelernte anzuwenden. Dieses Zögern kann mehr über die Organisation verraten als ein weiterer erfolgreich abgeschlossener Coaching-Zyklus.
Wenn die Antwort lautet: „Ich war nicht sicher, ob ich das darf“, sollte unsere erste Reaktion nicht sein: „Warum hast du nicht gefragt?“
Die nützlichere Frage lautet: Warum hast du ein Nein erwartet?
Ein leeres Postfach beweist wenig
Meine Kollegin hätte fragen können. Ihre frühere Führungskraft hätte das Mandat übergeben können. Ihr neuer Chef hätte seinen fehlenden Einwand für sie sichtbar machen können. Ich selbst hätte den Kreis schließen können, nachdem ich die Ausbildung initiiert hatte. Nichts davon geschah.
Sie hatte die Kompetenz und sie hatte ein Mandat erhalten. Ihr neuer Chef widersprach der Anwendung ebenfalls nicht. Trotzdem endete die praktische Nutzung, weil das Mandat an eine Beziehung gebunden geblieben war, statt dauerhaft Teil ihrer Rolle zu werden.
Kein Antrag erreichte ein Postfach und keine Führungskraft musste Nein sagen. Die tägliche Arbeit ging einfach ohne die Verbesserungsbegleitung weiter, für deren Aufbau wir bezahlt hatten.
Diese Permission Queue möchte ich verstehen: nicht nur Entscheidungen, die bei einer Führungskraft warten, sondern auch Verbesserungsarbeit, die zwischen zwei Führungskräften verschwindet, weil niemand das Mandat mit übergibt. Eine Befugnis, deren Gültigkeit nach jedem Führungswechsel neu erraten werden muss, lässt sich nicht verlässlich nutzen.
Weiterführende Literatur
Toyota Kata von Mike Rother
Mike Rothers Arbeit bildet die Grundlage für die Verbesserungs-Kata und die Coaching Kata aus dieser Geschichte. Das Beispiel des Lean Enterprise Institute zeigt, wie die Coaching-Fragen das Denken des Lernenden unterstützen, anstatt ihm die Antwort zu liefern. Die Routine erzeugt allerdings erst dann Lernen, wenn die Organisation einen echten nächsten Schritt ermöglicht.
„Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work“ von James R. Detert und Amy C. Edmondson
Detert und Edmondson untersuchen die unausgesprochenen Überzeugungen, anhand derer Menschen entscheiden, ob sie sich sicher und angemessen äußern können. Ihre Arbeit erklärt, warum eine formale Einladung allein nicht genügt. Beschäftigte handeln nach der erwarteten Reaktion der Organisation – auch wenn niemand sie ausdrücklich zum Schweigen aufgefordert hat.
Mehr aus der Reihe Der Shift
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Die Permission Queue kann wachsen, wenn Führungskräfte jede schwierige Frage selbst beantworten. Der Beitrag zeigt, wie eine hilfreiche Intervention fähige Menschen allmählich das Warten lehrt.
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